Acordo de Sócios | Pacto que nasce do amadurecimento das relações empresariais

É a hora de muito diálogo, ponderação e de unificar as agendas sobre o futuro. No processo de consolidação de uma empresa, chega o momento do acordo de sócios. É quando os donos do negócio se reúnem para traçar as regras que orientarão a sociedade: a participação de cada um no lucro, se querem a abertura de capital, se gostariam de ter novos integrantes na direção e como se dará esse processo. Em síntese, é quando os interesses futuros em relação à empresa são discutidos, contemplando inclusive como será a sucessão familiar.

Deve haver o alinhamento desses interesses, deixando claro aonde pretendem chegar e quais são os compromissos e responsabilidades de cada um nessa estrutura redesenhada. No momento das discussões todas as controvérsias devem ser dirimidas, o que exige a coesão dos desejos e comprometimento, a partir da aceitação dos limites do acordo e da lealdade de cada um. Por isso, o acordo de sócios deve ocorrer quando a direção da empresa está equilibrada e seus responsáveis se encontram dispostos ao diálogo em família.

O acordo não é simples e exige um rito que vai da mudança de mentalidade sobre a empresa ao ajuste legal, com base no Código Civil, delineado na Lei 6.404. Há uma observação pertinente que diz: “O bom acordo é aquele que depois de concluído ninguém mais se lembra e ninguém mais consulta”. Por isso sua elaboração exige calma, cuidado, prevenção e apoio de especialistas.

Por fim, o objetivo é a obtenção de lucro, que precisa ser corretamente partilhado, a valorização das ações no mercado, trazendo dividendo aos cotistas. E uma empresa consolidada, com gestão profissional e aberta para o desenvolvimento contínuo.

Unificar as agendas dos sócios

Nesse processo são apresentadas as críticas sobre o momento, práticas e valores familiares, sem perder de vista que a ideia é tornar o empreendimento duradouro, encontrando um caminho de equilíbrio, com regras que orientem a todos. Por ser um momento delicado, é preciso ter em mente que as pessoas discordam entre si o tempo inteiro, pois cada um tem seu sonho e suas agendas particulares, mas é a hora de unificar essas agendas.

Na maioria dos casos, as empresas compostas por um ou mais sócios não estão preocupadas ainda com essa questão e correm o risco de deixar o assunto para quando um dos fundadores vier a faltar. Nesse caso, o risco de o entendimento ser doloroso torna-se mais elevado. Porque nem sempre os herdeiros naturais estão preparados para assumir compromissos que não estavam em seus planos, em seus objetivos de vida. A mudança brusca de comando, sem planejamento, pode resultar até no fim da empresa.

A recomendação é que o diálogo entre as famílias empresárias iniciem o mais cedo possível. Que os herdeiros diretos sejam envolvidos no ambiente do negócio para que tomem gosto pelo que seus pais criaram. Assim, o plano de sucessão costuma ocorrer sem transtornos, os aspectos românticos dos fundadores são assimilados como algo a agregar valor na relação. Porque em meio a uma disputa acirrada qualquer negociação enfrenta um grau de dificuldade e resistência emocional que tumultua o processo.

Pode-se pensar na implantação das boas práticas da governança corporativa, auditorias independentes e conselhos de administração. As famílias podem ser representadas por uma holding. Com essas medidas, os gestores podem atuar com desembaraço, visando sempre o bom desempenho do negócio e a obtenção de resultados, sem ingerência das famílias.

A orientação para evitar traumas é que os sócios comecem a pensar no futuro e transformem o que ainda são “famílias donas de um negócio” em “famílias empresárias”.

Pontos para o bom acordo

1· Alinhar expectativas.

2· Colocar na mesa as agendas ocultas de cada envolvido.

3· Equalizar projeto de vida inerente a cada geração.

4· Ajudar a família a descaracterizar os temas de suas circunstâncias pessoais.

5· Busca do consenso.

6· Mediar conflitos que possam emergir do histórico emocional dos familiares.

7· Facilitar a abordagem de temas difíceis, como falhas de postura e retiradas de sócio.

8· Envolver todos os familiares no comprometimento (acionistas), na informação (futuros sócios) e na ciência (todos os familiares).

9· Promover no acordo o exercício do relacionamento societário respeitoso.

10· Abrir o debate sobre o “modus operandi” familiar.

O acordo deve refletir

· O que queremos.

· Visão de futuros e compromissos.

· Soluções de controvérsias.

· Transparência e firmeza nos propósitos.

História exemplar

Dois amigos se unem e montam uma empresa. Por não lhes faltar habilidades no ramo, estruturam o negócio ao longo dos anos e conseguiram agregar valor aos seus produtos. Graças a isso, atingem posição de destaque no mercado. Identificados por uma grande empresa que precisa ajustar sua cadeia produtiva, os empreendedores em questão são convidados para uma reunião, onde será apresentada a eles a proposta para que integrem a rede de fornecedores da empresa âncora. Depois de terem sido aprovados em quase todos os quesitos para dar esse salto estratégico e se tornarem parte de um mercado global, o representante da multinacional quer saber se a potencial fornecedora tem um acordo de sócios para a sucessão familiar. 

Este exemplo acima é real. Sorte que a empresa convidada havia pensado inclusive nesse detalhe e iniciado as discussões internas para definir como seria o empreendimento no futuro, quando seus herdeiros chegassem à direção. Os filhos dos empresários, por compartilharem o ambiente de famílias empresárias, estavam cientes do papel que representariam no processo. Por isso, o acordo de sócios, devido ao roteiro traçado com serenidade e preventivamente pelos fundadores, ocorreu sem traumas. Hoje a empresa é uma fornecedora de peças para uma multinacional do setor de máquinas.

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